如今，百货业群雄并举，风起云涌，国营百货不断通过并购、整合、改制，建造出如上海百联、武商这样的零售航空母舰以做大做强来应对外资侵入，外资百货如百盛、新世界、太平洋的新店如雨后春笋般涌现，日本伊藤洋华堂、美国西尔斯、联邦等国际知名百货也开始抢摊中国，各方人马都在抢占中国百货的市场份额，面对如此激烈的市场竞争，我国百货公司如何在险中求生存、在竞争中求发展呢？

    提高管理水平是提高公司效率，达到提升业绩目的的重要方法之一。和外资百货相比，我国百货公司的管理水平、观念、体系是发展的瓶颈，要提高管理水平需要知道自己的优势和差距，因此，带着知己知彼的想法，森睿顾问对几位国营连锁百货分店总经理，外资百货区域总经理和分店总经理进行了电话访问和面对面的深度访谈。森睿顾问了解了被访人公司现行的绩效制度和他们本人对该绩效制度的看法和评价，再用行为记录的方式记录下了外资百货分店总经理的年终考核流程、查阅了外资百货公司和国营百货分店经理的年终考核制度，得到第一手数据后将外资百货和国营百货的绩效管理手段进行了对比分析，希望从绩效问题入手发现国营百货公司在管理方面的优势，以及外资公司管理方面值得我们借鉴的地方，现将我们的成果展示给大家，供各位参考。

    在对比分析中，我们是从平衡计分卡的四个纬度一一去做比较的，所以先给大家介绍一下平衡计分卡。平衡计分卡是围绕企业战略目标从四个构面对企业进行评估，分别是财务维度（考评业绩）、内部管理维度（考评内部流程、制度）、客户维度（考评客户满意度）和员工学习提升维度（考评员工成长），员工的能力增长、士气提升能提高客户的满意度，客户的满意可以带来公司业绩的增长；员工的学习与创新能不断优化企业内部流程，内部管理流程清晰、沟通顺畅也能给企业带来业绩的增长，因此说员工学习和创新、内部管理、客户这三个维度是提升财务维度的基础。这种考核方式即考察了企业过去的努力成果，又对驱动未来的绩效进行了衡量，相比较其他的考核方式都是面向过去的、比较片面而言，平衡计分卡会从顾客的角度和内部业务流程、员工成长速度来考察企业的运营状况，也就是说会考核企业未来的发展潜力，将公司的短期行为与长期战略联系起来了。
 
    森睿顾问从四个角度将具有典型性的某两家外资和某一家国营连锁百货集团的绩效管理进行比较的，首先从绩效指标设置方面，然后从考核模式、奖励方法方面，最后从整个绩效系统来全局性、综合性的对标。

    首先我们从财务维度将外资百货和国营百货的绩效管理进行对比。

    外资百货的考核指标只有一项，即全店的全年预算利润达成率，国营百货的这类考核指标有六个，分别是：毛利总额、费用总额、利润总额、主营业务收入、销售收入、工资总额控制幅度。相比较而言国营百货的财务指标考核比外资公司更细，而且由于依据分店不同经营状况分成不同奖励额度，较外资百货一刀切更合理，但指标重合较大。

    从内部管理维度来看，外资百货在内部管理维度从合同流程和规范；财务流程和规范；人事用工规范、缺编率、培训的数量和质量；VI执行；各项采购流程执行；消防以及安全流程执行六个方面进行考核。国营百货从安全稳定工作和业绩综合两个方面进行考评，其考评指标都集中在结果上，缺乏对过程的监控，而且将安全稳定工作做为了定性指标，即将国家法规作为了绩效管理指标。

    从员工学习提升维度来看，国营百货未见明确手段对员工学习提升维度进行考核，外资百货是从优秀团队和管理指数测评、集团人才贡献率两个方面来考核的，员工的能力和士气是顾客满意的先决条件，顾客满意是业绩提升的先决条件，因此员工学习提升维度体现了一个企业学习和成长的能力，不考虑到这一维度，将不利于管理团队整体素质的提升，会使企业的人力资源不能支持企业竞争力的持续发展。

    从客户维度来看，国营百货在客户维度的考核指标是全方位服务，是内部考核，外资百货的考核指标是服务品质监察、顾客满意度和VIP贡献率，其中服务品质监察和顾客满意度都是利用第三方顾问公司，用专业的眼光和通过对直接顾客的访谈得到的数据，能真实的反映自身的服务质量和顾客的满意度，因此，外资百货的考核较国营百货更客观。

    将外资百货和国营百货考核后的激励手段进行对比，国营百货将分店划分成A、B、C三类，保证了规模贡献程度的激励区分，但其激励手段仅仅是从财务维度进行奖励，就单位个体自身成长激励因素考虑较少，不利于发掘更大绩效潜力。外资百货对应四个维度分别进行奖励，能够保证企业中长期的发展绩效。

    我们可以把生产能力看成一只鹅，生产成果看成鹅生的金蛋，要想获得金蛋，必须养好鹅，如果急功近利只要蛋、不去养鹅，或杀鹅取卵，那么就只会弄巧成拙，再也得不到金蛋了。在平衡计分卡四个维度中财务维度是金蛋，客户维度、内部管理维度、员工学习提升维度是鹅。只有养好了鹅，才能持续得到金蛋，只有搞好内部流程管理、逐渐培养员工的能力、提升士气，使客户满意，才能使企业的业绩得到提高。

    将外资百货与国营百货的绩效系统进行了对比，森睿顾问发现：
    （外资百货1）财务维度∶客户维度∶内部管理维度∶员工学习提升维度＝70∶10 ∶15 ∶5
    （外资百货2）财务维度∶客户维度∶内部管理维度∶员工学习提升维度＝60∶10 ∶10 ∶20
    （国营百货）  财务维度∶客户维度∶内部管理维度∶员工学习提升维度＝80∶10 ∶10 ∶0
   
    国营百货的绩效考核忽略了员工学习提升维度，仅仅关注了金蛋，而没有考虑如何养好下蛋的鹅，在如今这种快速扩张期，这种做法会导致发展的后劲不足。

    如果国营百货能够做到在考核指标中将财务维度、内部管理维度、客户维度、员工学习提升维度四者平衡考核，强调以客户为中心，以市场为核心，发展核心竞争能力，进行企业流程再造，以全面的观点代替以前的具体、短期的衡量尺度；在对内部管理维度评估前对企业的各项管理制度和流程进行建设和完善；加强对考核过程的监控；指标做到量化、可测量，相信会创造出更加辉煌的业绩。