百货业面临的最大问题其实不是成本问题，尤其不是员工成本的问题，而是百货业无法抓住每一个有意义的营销机会来获取盈利。百货店必须要相信自己的赚钱能力，而不是省钱能力—当你省下那些不该省下的钱，那些你该赚到的钱也就跑了，而且跑得更快。

    流通产业中，百货业的日子是最难挨的，互联网的入侵导致收入降低不说，租赁成本、人工成本却在不断攀升，最终使得利润不断下降，这不仅仅是中国的问题，更是全球百货业都在面临的问题。

    也就是在今年的全球财富500强排名中，百货业更是“出了名”了：美国的老牌百货西尔斯控股(Sears Holdings Corp.)从2013年的262名暴跌至今年的322名，甚至其股价都已经达到近10年的最低点，跌幅超过六成。

    西尔斯的暴跌能理解，也是近年来通常的情况：无论是按德勤的《全球零售力量报告》的排行，还是按照财富500强的排名，西尔斯在近几年都是百货业的第一名，但那是因为此类排行通常是以收入来核算的，西尔斯的收入确实比第二名梅西百货(Macy’s)多40%，但是西尔斯的利润更是比其他百货店要“大”，可前面还有个“负号”—西尔斯严重赔钱!由此可见，西尔斯的失败可以作为警钟让我国的百货企业得到一些启示。

    与此同时，梅西百货却一直以最高的利润在百货行业中独善其身，在相同的经营环境中，结果居然完全不同，这更值得我们仔细分析一下。

    我们先来看看西尔斯是怎么“作死”的吧。

    西尔斯衰落的启示

    在亚马逊之前，事实上美国最重要的零售商就是西尔斯。自1893年成立，西尔斯在近一个世纪以来几乎都是美国消费者的唯一选择，甚至被认为是“纸上的亚马逊目录单”，那时候四分之三的美国人会到西尔斯购物，而她的销售额甚至一度相当于美国GDP的1%。

    随着时代的变革，西尔斯并没有像她的竞争对手那样适应消费者行为、习惯的改变，依然墨守成规，进而导致销售的下降。可是，西尔斯并没有痛定思痛，通过“开源”的方法来提升销售额，反而是走上了“节流”之道，再加上一个没有零售业从业经历的首席执行官，西尔斯的衰败也就容易解释了。

    自2005年以后，西尔斯就开始了成本削减计划，“节流”本无可厚非，但是，这导致西尔斯服务人员的收入急剧减少，甚至不少人的收入都不够家用—之前，西尔斯员工的收入可是非常好的。而且，鉴于西尔斯一线员工的排班量和前一个月百货店整体收入相关，这也导致员工工时常常被极大地削减，进一步加剧了收入的萎缩—在不少地区的西尔斯百货门前，甚至出现了员工抗议、罢工的情况。

    接踵而至的就是服务问题：首先，服务人员不再微笑，这对于以体验为核心的行业来说，可以说是灭顶之灾—对这个行业来说，不微笑就是“甩脸子”，而在互联网的环境之下，不微笑的恶果就更会被无限放大了。

    其次，员工的流失率越来越高，这对于美式百货店影响是极大的。再次招募新员工、培训新员工的成本暂且不提，主要的问题在于：离职员工会给企业带来巨大的收入损失。因为美式百货店中，销售、服务人员通常都会和客户建立良好关系，一些甚至会成为客户的好朋友—他们了解客户的各种信息，例如颜色偏好、型号选择、品牌爱好等等，这些服务员可以说就是客户在店内的代理人，一旦这些服务员离开，客户的损失在短期内是很难弥补的—信任的建立绝非一朝一夕的，而且这极有可能把顾客“赶”到了竞争对手那里—所以一个优秀的服务人员、销售人员的离开，对企业的损失绝非是一个员工、一点培训成本那么简单。

    最后，由于收入的不断萎缩，员工对管理层的很多做法开始抱怨连连，比如说管理层要求员工在店铺中通过iPad指引、协助客户的购买，但是大量员工表示这根本就是不必要的，而且由于培训的缺乏，很多员工对软件的掌握也不好，这导致他们根本无法有效地服务客户—iPad成了浪费时间的工具。这一切都和员工低落的士气是分不开的。我们只需要看看西尔斯百货每平方米的收益就可以了：西尔斯仅仅是沃尔玛的六分之一不到!一个百货店居然会被一个超市卖场完全压制，这简直就是不可思议的。

    当然，西尔斯另一方面的问题在于其整体管理层的问题，这也是被美国各大主流媒体，包括华尔街日报、福布斯、财富杂志等最为诟病的一点：因为其首席执行官Edward Lampert是一位做对冲基金起家的亿万富翁—他没有任何的零售业从业经历。

    5年前，他将整个西尔斯分拆为30个经营项目(Business Unit)，各项目部自负盈亏不说，还必须相互竞争以获取CEO的关注和“资金投入”—这使得各个项目部门自行其道，完全没有任何的沟通和协作：这根本就不是零售业的经营模式，更像一个对冲基金中的“产品投资组合”。尽管从基金的角度来说，每一个项目小组自负盈亏、实现利润最大化是没问题的，但是这更适合30个毫不相关的公司，而不是30个相互关联、相互依存的部门—现在的情况是，30个部门相互攻击、相互蚕食、相互争抢客源，已经势如水火。因此，西尔斯管理层肯定是要对西尔斯的衰败负首要责任的。

    西尔斯的经验告诉我们，降低成本确实会对企业的利润有促进作用—但那是纸面上的、是教科书上的!在服务行业中，若仅从销售人员、服务人员身上降低成本，那么降低的就不仅仅是成本，而是员工的服务水平，更是顾客在店中的体验。百货业不想着通过服务、创新、体验来找到新的利润点，反而找一线员工的麻烦，“竭尽全力”让员工减少收入—这就是百货业的“作死”之道。

    正所谓“不作就不会死”，如果说西尔斯是在“作死”，那我们来看看梅西百货是如何“不作”的。

    梅西百货成功的启示

    梅西百货的经营环境和西尔斯相差不大—他们都在面临网络的冲击、都在面临成本的攀升，但是二者的经营结果却天差地别，其实这正和梅西百货的一线员工、销售代表们相关。

    先说梅西百货的经营战略，她是以M.O.M战略为核心，为消费者提供服务的。MOM战略即，我的梅西百货(My Macy’s)—根据店铺地理位置提供差异化、针对性的产品;全渠道策略(Omni-Channel)—出现于所有渠道，并提供一致性的体验;五步魔法销售法(M.A.G.I.C)—通过接触(Meet&Make a Connection)、提问并聆听(Ask Questions&Listen)、提供选项和建议(Give Options&Give Advice)、鼓励购买并推荐更多(Inspire to Buy&Sell More)以及正面评价此次购买(Celebrate the Purchase)五步来促使顾客在店内完成整个购买历程。从这里我们可以发现，梅西百货把客户服务放在了战略当中，而且每一步都非常详细，在相关的培训之下，这种战略就不是空话，将会有效地贯彻下去了。

    很多人说，梅西百货一向以出色的技术力量傲视其他竞争对手，比如店内信息亭可以帮助消费者很快选择适合自己的化妆品等。这不假，但是事实上，这些技术都是为企业提供潜在的营销机会，比如更好地分析客户，借此向她们发送针对性的“消费刺激”等，其实在店内，真正会带来变化的、最直接的营销机会正是由这些销售代表们带来的，梅西百货正是得益于战略中的“五步魔法销售法”才能如此成功。

    梅西要求销售代表们首先要来到客户面前，和他们打个招呼，然后通过有效的提问和聆听来找出客户的需求，进而在店内的相关技术力量的帮助下给顾客提出一些解决方案和参考意见，而这时候，销售代表们事实上也就彻底介入了消费者的购物历程，并可以开始潜移默化地产生影响了。此后，销售代表就会推动消费者的购买，并让购买变得更加简单(比如利用手持的刷卡设备)，最后再对消费者进行鼓励，正面评价此次购买的意义，给消费者留下好的体验和印象。

    因此，通过这些具体的步骤，尽管销售代表们也要和顾客谈起价格、折扣等方面的事情，但是他们却可以为每一个顾客提供一个适合顾客自身的服务，这样也就将店内的购买体验和其他店铺区别开来，产生差异化—这些可是网络永远都做不到的。

    在这个过程中，技术也很好地帮助了销售代表们，小到通过网络帮助客户查看库存、下订单，大到在这些技术的帮助下为消费者提供更多信息—消费者在到店前早就做了不少“功课”了，如果销售代表还只能是告诉顾客这个东西多少钱，那消费者还来实体店干什么，网上不都有了?

    还有一点，必须承认，很多消费者是来实体店“免费体验”的，甚至体验的可能都不是商品本身，而是“夏日中凉爽的环境、冬日中温暖的感觉”，他们可能根本就不是来购买的，这时候如果销售代表又只能提供最基础信息，那顾客肯定就更不想买了。所以梅西百货这种服务就可以有效地提升消费者的体验，促使他在店内完成购买。

    负责梅西百货“消费者洞察和战略部门(Consumer Insight and Strategy)”的总监Cheryl Berinato是这样评论她的销售代表们的，“如果我们能让体验更有意义，那么消费者就还会再度光临，而店中的销售代表们就是我们提升体验的重要依托”。

    所以，从梅西百货的案例来看，百货业不死，只是，如果你真的不给消费者提供一些其他渠道无法享受的体验，那才是真的“作死”。与其说百货业面临的是电商平台中“廉价”二字的打击，倒不如说，百货业面临的是缺乏服务和体验的问题，而这一切，只能是最传统的店内服务人员、销售代表们才能做到的。